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足球指数足彩指数:初步學習分析價值流時常見的一些錯誤做法

作者:小王分類:精益生產管理類時間:2014-07-14 16:29:51

足球指数球指数 www.vbhrmt.com.cn 企業在第一次使用價值流圖析時,?;岱⑸恍┐砦?。當發生這些錯誤時,價值流圖析就不能發揮應有的效果,甚至有可能得出錯誤或者相反的結論。以下是天行健管理咨詢在輔導企業中觀察到的一些常見的錯誤,列舉出來,希望對大家有點幫助:

價值流

1. 選錯跟蹤對象。

大家很清楚在做價值流圖析的時候,選擇跟蹤的對象是產品或者服務。假設自己是流程中流動的一件產品,觀察在形狀、功能、包裝會發生什么改變。在一般的制造業流程中,作為實物形態的原料,半成品和成品都還比較清楚,不容易出現錯誤。但在服務業或者行政辦公室的環境下,有時候就會犯錯誤。因為在服務業環境中,在某些環節的人會離開或轉移工作,“產品”實際上已經發生了改變或轉移,但我們會仍然堅持跟蹤原來的對象。


舉個牙科診室的例子,我們跟蹤的“產品”應該是病人。假設病人從開始進入診室,掛號,坐下,等待。輪到叫號時,病人在護士的引領進人醫生的辦公室,談話,治療,然后離開診所。我們的跟蹤是不是到此就結束?不行。事實上當病人離開后,診所的護士可能還要清理器械,整理病歷,把結果輸入電腦存檔,然后再叫下一個病人。流程在“產品”離開后并沒有立即停止,而是改變了存在的形式,變成需要處理的器械和文檔。在以上的案例中,我們應該停止跟蹤病人,開始觀察護士做了哪些工作。


2. 紙上談兵。

指的是在沒有實際生產產品或提供服務的情況下去做價值流圖析。有時候某些產品并非經常生產,或者碰巧最近一段時間沒有生產,或者生產周期太長,但又需要分析其價值流(有時是來自客戶的壓力,有時是來自管理層的壓力)。于是有人在沒有“看”到的情況下,依靠現有的作業數據和工程標準(例如生產部或IE部門提供的數據)完成了價值流圖析。更有甚者,還以此計算出了項目所取得的所謂“收益”!


他們忘記了足球指数球指数的一些基本原則。首先如果沒有實際考察流程中的各種庫存,他們實際上得到的是流程圖(Process Map),而非價值流圖。其次,沒有觀察到價值流圖中的各項時間測量值是怎樣來的,所有他們也無法確定這其中存在的浪費以及改善的機會。再者,閉門造車的價值流?;岷雎允導什僮髦幸恍┫附?,跟實際的操作差別會導致一線操作人員非常迷惑,失去了應有的指導價值。


對于價值流圖析,天行健管理咨詢建議一個月起碼做一次,以觀察不同情況下的實際狀況,并作比較。


3.  道聽途說。

這一點跟第二點有點類似,指的是呆在辦公室里而沒有深入到現場觀察就完成了價值流圖析。天行健管理咨詢輔導過許多企業干部,他們一般處于企業中層管理位置,發現他們在很多時候都不太愿意深入實踐。在普遍使用計算機的今天,很多數據都會存儲在電腦里。在描繪價值流圖時,有些人不愿意深入到車間第一線去觀察,而寧愿呆在辦公室里調用電腦里的數據(如庫存量)?;褂幸恢智榭鍪竅不短鶉頌峁┑南殖∈藎ɡ緗邢率羧ゲ檎沂?,然后回來匯報),但這些數據本身未經確認,具有很大的差異性。從技術的角度而言,有些數據的確是可以從文件或電腦儲存的數據中獲得,可以把大體的流程圖拼湊出來。例如某流程有多少工序,有多少個操作工人,倉庫庫存有多少,車間的布局如何,走動的距離有多少。


但技術上的正確并不意味著實際上的情況也是如此,實際上的情況可能差別很大。做價值流圖析的人如果不深入車間現場,則意味著失去了很多觀察到浪費的地方。


舉個簡單的例子,某個包裝崗位上操作工人需要把電子產品從鐵板上取下,放到紙盒子里排列整齊,再用塑料薄膜打包,放到貨架上碼好,標準工時是每包3分鐘。但事實上你去觀察的時候,卻發現10分鐘過去了還沒有完成。再仔細觀察,發現因為鐵板是循環使用的,所以這個包裝工人還要把騰空出來的鐵板送回到之前的兩個工序,每隔5分鐘就要送一次,走動15米。另外因為靠近廠內的內線電話,經常有電話響起,他還要負責去接電話和傳達。所有這些工作量如果不去現場觀察,都不會被發現,但事實上是這個包裝工人在做。


所以如果不深入現場,你是發現不了為什么工廠的生產時間這么長。在企業的日常運作過程中,有很多實際的操作和過程是沒有被記錄在案的,沒有被正式被列為標準程序但事實上卻存在的。


4. 重復計算時間。

在準備把觀察所得填進數據框(information box) 時候,請務必要考慮清楚什么是流程步驟,什么應該放進數據框,什么不應該。例如發生的換型時間 (Changeover time),大家都知道要放進數據框,因為書上都是這樣講的。但仍然有人不明白為什么不單獨列出來,在前置時間 (Lead time) 上有個單獨的記錄。又例如走動時間,假設在兩個流程之間花了15分鐘的走動時間,那是不是在價值流圖上應該單獨畫個數據框?前面提到的這兩個時間算不算流程處理時間?要不要放進數據框?


在這里關鍵是要把那些造成庫存堆積的原因和實際產品或服務的流程分離開來,不能混淆。如上面所舉的太長的換型時間和走動距離,往往造成流程的某個地方 / 崗位上庫存堆積,是造成企業各種形式庫存的原因,其實都是是我們實施足球指数球指数要消除的地方。這不算是產品或服務的真正流程。當我們清點庫存的時候,實際上也就把這些因素包括在生產前置時間(Lead time)之內了。


進行價值流圖析時,要分析清楚哪些是造成庫存積壓的原因,哪些才是加工產品或服務的實際流程步驟。


5. 忽略共享資源。

在很多情況下,流程中存在著共享資源。共享資源指的是支持 / 服務超過一個產品族的資源,有可能是人,有可能是整條組裝生產線,也有可能某臺機器。例如,某注塑企業主要生產手機和MP3,噴涂車間某臺機器專門給一切較小的零部件提供噴涂,這些小件的產品包括了手機、MP3各種小配件。又例如倉庫的收發區域,各種各樣的貨物、原料都經過這里做收貨或發送的處理。在以上的兩個例子中,噴涂機器和收貨區域都屬于共享資源,還包括這里員工。如果忘記掉這一點,則很容易得出錯誤的結論。


以上面的收發區域作個簡單的比較,假設該區域給兩個重型車間提供服務,每個車間平均每天會生產80件產品,一天總共收到160個產品,平均每小時收到20件產品,每個車間10件。如果一個收發員一小時能完成10件的工作,這里顯然需要兩個收發員在此崗位工作。如果在價值流圖析中錯誤地只計算一個產品族的工作量,則會使人認為這個崗位上只需要一個人。也許這個例子太簡單,但當你面對數百種產品許多的產品族時,則有可能會發生錯誤,漏掉或忽略掉一些產品族了。所以一定要留意是不是共享資源。


請記住正確識別共享資源,否則會導致一些重要的計算錯誤,如節拍時間和周期時間都會算錯。


6. 產品族 (系列) 混淆不清。

在批閱企業遞交的價值流圖時,天行健管理咨詢有時候會發現主價值流圖上有很多小的價值流進進出出,看起來非常的復雜,增加了分析的難度。這種問題的發生主要在于開始圖析之前的產品族分析沒有做好。有些產品族是非常明顯的,例如家電企業生產不同型號的電視機、微波爐、冰箱等,一看就知道;有些則不是很明顯,例如電子零件生產企業,產品上百種,甚至過千種,產品類型相似,產品加工工序復雜,少則十幾道,多則幾十道,其中還有許多分支和合流的地方。一般認為研究對象的流程處理工序達到80%以上相同的就可以判為同一個產品族。在分析過程中,如果沒有很好的識別流程中的共享資源,也沒有很好的跟蹤適當的產品或人的流向通常都會導致價值流圖非常復雜,不能反映產品族的真正情況,甚至會在錯誤的路徑上越走越遠。


舉個例子,現有研究對象產品A經過車床加工然后就被送到倉庫等待運輸了。這臺機床還用于另外一個產品B的加工,B經過加工之后還要經過焊接、打磨和組裝三個工序,然后入倉等候送貨?;蒼謖飫鍤槍蠶磣試?,而產品B已經屬于另外一個產品族了。如果沒有正確地識別這個情況,則很有可能會跟著產品B的價值流去分析焊接、打磨和組裝了,而正確的是我們應該從機床就直接到倉庫。


在開始價值流圖析之前一定要確認你已經熟悉相關的產品族了。


以上是在初步學習分析價值流時常見的一些錯誤做法。為了練習提高,項目小組可以事先討論產品族,然后分組分別跟蹤再對比差距的辦法。這種方法有助于更加深入了解實際情況,鍛煉“看”現場的能力,同時也對作出正確的價值流圖析很有幫助。

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